valeur rareté imitabilité organisation

4) Description du plan Elle met en

Il implique tant l'élaboration d'une

Documents Les ressources et capacités valorisables peuvent être regroupées en deux catégories.

Introduction : Qu’est-ce qu’un business model .............................................................................. 6 Les ressources, et à plus fortes raisons les capacités, émergentes d’une entreprise peuvent dans un premier temps constituer un apport marginal de revenu pour l’entreprise mais en constituer à moyen terme une part non négligeable voir majoritaire, modifiant même parfois son métier (Lecocq, 2006).Les managers doivent donc veiller à identifier les ressources et capacités émergentes au sein de leur entreprise et potentiellement valorisables. Accès activé intégralement compréhensible par ses employées. Avant de définir le concept, il est préférable de déterminer ce qu’il comprend. Une fois que l`analyste a réalisé la valeur, la rareté et l`imitabilité des ressources et des capacités de l`entreprise, l`étape suivante consiste à organiser l`entreprise de manière à exploiter ces ressources.

client. Il convient donc de préciser quelques peu ces deux notions.Les ressources et capacités nécessaires pour développer la solutionLes ressources ou actifs de l’entreprise peuvent être définis comme étant ce que possède l’entreprise (infrastructures, marques, brevets…) et qui a de la valeur (effective ou potentielle). Chaque entreprise crée ainsi sa propre La réflexion sur les BM doit donc intégrer de manière centrale sur l’axe horizontal, les acteurs qui ont entre eux des relations économiques (notion de chaîne de valeur étendue), avec en amont les fournisseurs et en aval les distributeurs et les clients sur l’axe vertical, les acteurs qui n’ont pas de relations économiques directes : les concurrents (directs et indirects) et les acteurs complémentaires (), par exemple les développeurs de jeu pour le réseau de valeur des consoles de jeu vidéo (Chanal et Caron, 2007). Le référencement et les techniques d’optimisation ............................. 35 Laurent Daverio Par ailleurs, bien que chacune des composantes de base. Dans le cadre du BM*, il faut être prudent quand a ce type de raisonnement. Le marketing sur internet ...................................................................................................... 39 de revenu. Cependant dans une logique BM, ce type de raisonnement doit être entièrement revu et ne pas se focaliser sur l’aspect purement rédactionnel. Les business models de l’Internet pour réussir Page 4 Quand on entreprend, on a généralement une seule préoccupation : le client !

B. Les sources de financement ...................................................................................................... 32 partenaires ne sont pas négligeables.

B. Un modèle orienté autour du client .......................................................................................... 47 ... (1991) : valeur, rareté, non-imitabilité et non-substituabilité.

l’identification à la marque… sera en partie illustrée par des exemples de services marchands. infrastructures, les marques, les brevets, plus généralement tout ce qui a de la valeur effective ou

entreprise pour réaliser ses affaires, qui est génératrice de revenu. Par exemple, le client « naturel » d’une entrepris de presse est le lecteur du journal édité. Le modèle d'entreprise décrit La facturation à l’usage ......................................... 33 disposition, le client ciblé, ou encore la structure de réseau de valeur à laquelle on souhaite Ce rappel étant fait penchons nous plus précisément sur la notion de proposition de valeur.Selon Kaplan et Norton (1996) une proposition de valeur comporte trois composantes principales :les attributs produits-services (par exemple : la performance technologique, le rapport coût/qualité ou la technologie…)l’image (par exemple : la confiance des clients dans la marque en terme de qualité ou de pérennité, l’identification à la marque…)et enfin les relations clients (par exemple : le service, la personnalisation de l’offre, la fidélisation…)D’autres auteurs (Kim et Mauborgne, 2005) ont imaginé des outils analytiques afin de faciliter l’innovation de valeur et, puisque notre recherche se veut quelque peu opérationnel il nous semble pertinent de les présenter ici. émergentes qui ne relèvent pas de l’entreprise à l’origine. A. humaines. la valeur, la difficulté d’imitation ou de substitution. Ce document nous permet de mettre en exergue les quatre composantes du BM* : la proposition de

Nous verrons donc dans un premier temps l’outil canevas stratégique et la courbe de valeur associée. C. Le positionnement dans le réseau de valeur Critère Question Glossaire ................................................................................................................................................ 52 part non négligeable voir majoritaire, modifiant même parfois son métier ».

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